fbpx

A folyamatfejlesztés szintjei

A folyamatfejlesztés szintjei

„Semmi sem kevésbé produktív, mint hatékonyabbá tenni valamit,
amit egyáltalán nem kellett volna megcsinálni.”

Peter Drucker

1.   A folyamatfejlesztés szintjei

A Lean Six Sigma folyamatfejlesztés kézikönyvében szerepel egy ábra, ahol a vállalatoknál minőséggel sé hatékonysággal kapcsolatosan felmerülő problémákat (multis nyelven szólva kihívásokat) kavicsokkal ábrázoltam valahogy így:

A folyamatfejlesztést magas szinten művelő vállalatok, mint például a Toyota felismerték, hogy a vállalati szervezet különböző szintjein található dolgozók eltérő módon járulnak hozzá az értékteremtés folyamatához.

A különböző méretű kavicsok eltérő összetettségű és bonyolultságú feladatokat jelentenek, s bizony a legtöbb cégnél sajnos nem létezik procedúra arra vonatkozóan miként birkózhatnának meg mindhárom kategóriával egyszerre, s nagyon gyakran csak a nagy, illetve a közepes méretűekre koncentrálva teljes mértékben hanyagolják a legkisebb kategóriába tartozók megoldását a költség-haszon elvre hivatkozva. Ráadásul az első két kategóriába tartozó kihívásokat sem sikerül általában teljes mértékben megérteni és megszűntetni a rendelkezésre álló korlátos erőforrások, valamint a problémamegoldó eszközök és képességek hiánya miatt, így időnként téves, vagy nem fenntartható fejlesztések keletkeznek.

A feladatok mérete miatt a cégvezetők tradicionálisan azt képzelik, hogy folyamatfejlesztésre, valamint problémamegoldásra csakis a mérnökök, illetve a technikusok képesek, pedig a kisebb méretű feladatokat szinte bárki megoldhatja néhány egyszerű technika segítségével.

Mit is jelentenek a legkisebb kavicsok?

Ezek azok a mindennapos problémák, amelyeket szinte bárki meg tud oldani, ha kellő körültekintéssel és türelemmel jár el. Nagyon gyakran nincs szükség másra, mint egy kis türelemre, odafigyelésre, a miért kérdés okos alkalmazására, valamint „józan paraszti észre”. Egyszerűbben fogalmazva tulajdonosi szemléletre van szükség, hogy mindezek megoldódjanak. Érdekes, hogy ezeknek a problémáknak a 72%-a valamilyen módon visszavezethető a rend és tisztaság (->5S módszer), valamint a standard hiányára. A tulajdonosi szemlélet erősítése, valamint az alap stabilitás kialakítása már önmagában is képes csökkenteni a hibák számát és az ingadozást az üzleti kulcsfolyamatokban, de talán még fontosabb az a tény, hogy megteremti a lehetőséget a megfigyelésre, valamint a korrekt adatgyűjtésre, amennyiben összetettebb a probléma természete.

A közepesek kavicsokkal jellemezhető összetettebb problémák azok, ahol a hiba nem szembeötlő és bizony a „józan paraszti ész”, valamint a miért kérdés folyamatos ismételgetése mellett adatokat kell gyűjtenünk és azokat elemezni. Kaoru Ishikawa  a Tokiói Egyetem professzora állította elő az első olyan problémamegoldó eszközöket tartalmazó listát, amely szakmai körökben elterjedt, mint 7 minőségügyi, vagy 7 elemi eszköz. Ezekről az eszközökről fog szólni egy következő tanítás.

Nagyobb kövek azok, ahol már nem elég leülni néhány órára a kollégákkal, hanem szisztematikusan kell megfigyelni a folyamatot azonosítva a lépések sorrendjét, az azokhoz szükséges inputokkal, valamint a keletkező outputokkal.

Itt filozófiai különbség van a japán iskola által követett megközelítésről, hiszen az inkább a probléma megértésére és a tanulásra helyezi a hangsúlyt szemben az angolszász módszerrel, ahol akciólisták készülnek számos feladattal, amelyek közül bizonyára lesz jónéhány, amely hat a problémára. A gyors változtatásokkal 1-6 nap alatt látványos átalakítást lehet elérni és inkább az egyszerűbb, kevésbé tudományos eszközök jellemzik, mint például a folyamattérkép, halszálka elemzés, pareto diagram. Inkább taktikai fókuszt jelent egy-egy részterületen. Jelszava, hogy amennyiben egy megoldás 60-70%-ban működik akkor vezessük be és ráérünk majd tökéletesíteni később, hiszen így védjük a leginkább a vevőt, erősítjük az áramlást, vagy szűntetjük meg a veszteségforrásokat. Komplex problémák esetén azonban gyakran nem is látszik az értékteremtés helyszínén, hogy miből ered a probléma, sőt a hibázás magas költsége miatt elsőre jó, azaz 100 százalékos megoldást kell alkalmazni. ehhez pedig statisztikai elemzéseket, vizsgálatokat kell készíteni, tesztelni, ami viszont időigényes. A kettő ötvözete az ún. Lean Six Sigma módszer, ahol a sebességet a 100%-os minőséggel próbáljuk meg összekapcsolni. Erről egy későbbi levélben lesz szó, valamint részletesen megismerhető a Lean Six Sigma folyamatfejlesztés kézikönyvéből.

A legfontosabb, hogy Ön megtalálja az egyensúlyt az ötletelés (brainstorming helyett trystorming), valamint az analízis-paralízis között, hiszen a legfontosabb, hogy olyan fenntartható akciók keletkezzenek, amelyek a problémák valódi okára hatnak és mérésekkel, adatokkal igazolni lehet az eredményüket.

A következő levelekben ezeknek a szinteknek az eszközeit vesszük sorra dióhéjban.

Mindig tehetünk valamit azért, hogy javítsunk a folyamatokon…

Jó munkát és tanulást kívánok!

Ui.:

A kövekről jutott eszembe:
Lehet, hogy szakállas az alábbi vicc, de talán ebben a formában még Ön sem hallotta…

Egy filozófia professzor kiállt az osztály elé.
Amikor elkezdődött az óra, minden kommentár nélkül elővett egy üres befőttesüveget és megtöltötte 4-5 cm-es KÖVEKKEL. Majd megkérdezte a diákokat, hogy megtelt e az üveg.  A diákok egyetértettek, hogy igen.
A professzor ekkor elővett egy doboz apró KAVICSOT és beleöntötte az üvegbe.
Enyhén megrázta az üveget, és a kavicsok kitöltötték a nagyobb kövek közötti réseket. Újra megkérdezte a diákokat, hogy megtelt-e az üveg. Egyetértettek, hogy igen.
A professzor ekkor elővett egy doboz HOMOKOT és beletöltötte az üvegbe. A homok természetesen kitöltötte a maradék helyet is. Megint megkérdezte a diákokat, hogy megtelt- e az üveg. A diákok egyhangúan igennel válaszoltak.
A professzor ekkor elővett egy pohár sört az asztal alól és beleöntötte az üvegbe, kitöltve a homokszemek közötti réseket is. A diákok nevettek;

Most mondta a professzor, lássák be a következőt. Ez az üveg az Önök élete.

A nagyobb KÖVEK a fontos dolgok; a család, a társ, az egészségünk, a gyerekeink- olyan dolgok, melyek, ha minden más el is veszik, még kitöltik az életünket.
A KAVICSOK a többi dolog, ami számít-, mint pl. a munkájuk, a házuk, a kocsijuk. A HOMOK minden más. Az apróságok.
Ha először a homokot töltik az üvegbe, folytatta, nem marad hely a kavicsoknak és a köveknek. Ugyanez igaz az életre is. Ha minden energiájukat az apróságokba fektetik, soha nem marad hely az igazán fontos dolgoknak.

Figyeljünk oda a boldogságukhoz fontos dolgokra:

  • Játszanak gyermekeikkel.
  • Figyeljenek oda az egészségükre.
  • Vigyék el táncolni párjukat.
  • Mindig lesz majd idő dolgozni, lakást takarítani, vendégeket hívni.
  • A köveket rendezzék először- amik a legfontosabbak. Állítsák fel a sorrendet. A többi csak homok.

Az egyik diák felemelte a kezét és megkérdezte, hogy mit reprezentál a sör. A professzor elmosolyodott. Örülök, hogy megkérdezte. Ezzel csak azt akartam volna jelezni, hogy mindegy mennyire tűnik telinek az életünk, egy pohár sörnek mindig marad hely.

Készen áll arra, hogy fejlessze vállalata kulcsfolyamatait a lean six sigma módszerrel?

Olvasson bele a LEAN SIX SIGMA folyamatfejlesztés kézikönyvbe és rendelje meg MOST saját magának, vagy üzleti partnerének!

Üdvözlettel,

Fehér Norbert

 

 

 

www.leansixsigmakezikonyv.hu

Vélemény, hozzászólás?

Close Menu
×

Kosár