fbpx

A működési kiválóság modelljének áttekintése

A működési kiválóság modelljének áttekintése

Bárminemű üzleti siker csakis akkor érhető el, amennyiben a vállalati stratégia, a folyamatfejlesztő tevékenység, valamint az innováció szinergikus hatásai megfelelően koordináltan egyesülnek vállalati szinten mind a stratégiai, mind az operatív tevékenységekben.

A működési kiválóság modellje

Holisztikus megközelítésben az üzlet egyrészt a folyamatos értékteremtésről, másrészt a fejlesztésről szól. Elsőként valamilyen új termék vagy szolgáltatás kerül létrehozásra, amit a piac igényel, majd megpróbáljuk azt fejleszteni, javítani a vevői igény jobb kielégítése érdekében, amitől az újra egyedivé tud válni (miután versenytársak is beléptek a piacunkra).

A működési kiválóság modellje szerint ideális esetben a munka a vízió megalkotásával, a stratégiai gondolkodással kezdődik, azonosítva a vevői, valamint a szervezeti igényeket. Ezzel párhuzamosan döntés születik arról, hogy a jelenlegi piaci pozíciót nemcsak megtartani, hanem növelni is kell a jövőbeni fennmaradás érdekében. Mindezek formába öntését szolgálja a stratégiai tervezés folyamata, amely a megalkotott stratégiát összekapcsolja a végrehajtandó akciókkal. Az így megalkotott mérhető célok, prioritások adják meg a keretet ahhoz, hogy a vállalat működését javítsa, illetve innovatív új termékeket, szolgáltatásokat vezessen be.

Tekintsük át e három területet sorban, részletesebben:

A jövőkép és a stratégia kialakításának fontossága a működési kiválóság modelljében

A jövőkép, valamint a stratégia szavak jelentéséhez nagyon gyakran valamiféle misztikus képzet társul azonban a sikeresen működő vállalatok a vezérlő irányt gyakran egyszerű és hétköznapi mondatokkal írják le minden stakeholder számára érthetően.

A jövőkép nem más, mint a jövő érzékletes és vonzó képének leírása, a stratégia pedig logikusan végiggondolja miként váltható valóra a kialakított jövőkép. Ezek megalkotása a vezetés felelőssége.

Ezzel szemben a menedzsment feladata a tervezés, melynek során rögzítésre kerülnek a stratégia megvalósításához szükséges lépések és határidők. Továbbá menedzsment feladat az is, hogy e terveket lefordítsa pénzügyi célok, előirányzatok nyelvére.

John P. Kotter a hatékony jövőkép 6 jellemzőjét azonosította:

  • Elképzelhető, azaz bemutatja a jövőt;
  • Kívánatos, mivel képviseli minden stakeholder hosszútávú érdekét;
  • Megvalósítható, bár senki sem tudja mit hoz a jövő, mégis végrehajtható, realisztikus;
  • Fókuszált, azaz ennek alapján egyértelműen eldönthető mi az, ami releváns, és mi az, amire nem szabad erőforrást pazarolni;
  • Rugalmas, hiszen a terv, csak terv és a folyamatosan változó működési környezetben teret enged a kezdeményezésnek és az alkalmazkodásnak;
  • Kommunikálható, azaz 5 perc alatt minden érintett számára érthetővé tehető.

A megfelelően meghatározott jövőkép mérőszámokat és határidőt is tartalmaz ahhoz, hogy számonkérhető legyen, illetve a megvalósítás érdekében tett erőfeszítések hatása mérhetővé váljon.

A vállalati szervezeten belül széleskörű az igény egy jól megfogalmazott, mindenki számára világos jövőkép iránt, különösen akkor, ha például a „Döntsük le az egyes területek közötti akadályokat” jelmondatot, vagy ehhez hasonlatos elképzelést is megfogalmaz a vezetés. Amennyiben megfelelően megfogalmazott jövőképpel és stratégiával rendelkezik egy vállalat, úgy elkerülhető az ún. vállalati Brown mozgás okozta egyhelyben topogás az egyes osztályok eltérő célfüggvényei miatt, illetve a Lean Six Sigma folyamatfejlesztői, valamint az innovációban érintett erőforrások pazarló felhasználása.

Üzleti kulcsfolyamatok Lean Six Sigma fejlesztése

A probléma ellentéte a kihívás, s cégkultúrától függ, hogy a dolgozók mit látnak meg a kettő közül. Mérettől függetlenül bármely cégnél végtelen számú problémával, azaz kihívással találkozhat Ön, mint folyamatfejlesztő személy. Ezeket a kihívásokat nagyon egyszerűen három kategóriába csoportosíthatjuk: nagy, közepes és kicsi.

A legtöbb cégnél sajnos nem létezik procedúra arra vonatkozóan miként birkózhatnának meg mindhárom kategóriával egyszerre, s nagyon gyakran csak a nagy, illetve a közepes méretűekre koncentrálva teljes mértékben hanyagolják a legkisebb kategóriába tartozók megoldását a költség-haszon elvre hivatkozva. Ráadásul az első két kategóriába tartozó kihívásokat sem sikerül általában teljes mértékben megérteni és megszüntetni a rendelkezésre álló korlátos erőforrások, valamint a Lean Six Sigma problémamegoldó képességek hiánya miatt, így időnként téves, vagy nem fenntartható fejlesztések keletkeznek. A feladatok mérete miatt a cégvezetők tradicionálisan azt képzelik, hogy folyamatfejlesztésre, valamint problémamegoldásra csakis a mérnökök, illetve a technikusok képesek, s a „normál” dolgozókra mint „biorobotokra” tekintenek, így az egyéni, vagy alulról jövő megoldások nem támogatottak.

A folyamatfejlesztést magas szinten művelő vállalatok, mint például a Toyota felismerték azonban, hogy a vállalati szervezet különböző szintjein található dolgozók eltérő módon járulnak hozzá az értékteremtés folyamatához. A vezetés teendője az érték beépítése a tervezésbe, valamint olyan nyitott munkahelyi környezet megteremtése, mely bátorítja a kísérletezést és az azzal járó hibákból való tanulást. A középső szint feladata a folyamatokban megrejlő 3 „MU”, azaz az ingadozás (MURA), a túlterhelés (MURI), valamint a fő veszteségforrások (MUDA) megszüntetése. A legalsó szinten lévő többségének pedig elsődleges feladata a standardok kialakítása és betartása, valamint a veszteségforrások kiküszöbölése.

A 3 „MU” japán szavakból ered és ezek együttese egyfajta rendszert alkot. A legtöbb cégnél ezek közül a legkönnyebben azonosíthatókra, a veszteségforrások (Muda) kiküszöbölésére koncentrálnak, azonban egy rapszodikusan ingadozó gyártási folyamatban, amely nem kellően kiegyensúlyozott és megbízható ez szükséges, de nem elégséges a vevői igények hatásos, valamint hatékony kielégítésére.

Tekintsük át a 3 „MU”-t részletesebben:

  • MURA, avagy ingadozás

Leggyakoribb oka a vevői igény megváltozása, mely hat 3 másik „M”-re, mint

  1. Emberi erőforrások (Man)
  2. Gépek kihasználtsága (Machine)
  3. Anyagok elérhetősége (Material)

A fentiekben bekövetkező változások időnként túlterhelést, vagy kihasználatlan erőforrásokat okozhatnak, illetve aláássák a veszteségforrások megszüntetésére tett erőfeszítéseinket.

Tehát először mindig az ingadozás gyökérokának megszüntetésére kell törekedni!

  • MURI, avagy túlterhelés

Megjelenhet, minden területen:

  1. Gép (pl. el nem végzett preventív karbantartás)
  2. Ember (pl. túlóra)
  3. Anyag (pl. specifikációt meghaladó igénybevétel – törés, deformálódás)
  • MUDA, avagy a 7 veszteségforrás
    1. Túltermelés
    2. Várakozási veszteségek
    3. Szállítási, mozgatási tevékenységek
    4. Túlmunkálásból következő
    5. Készletezésből adódó
    6. Szükségtelen mozdulatok
    7. Hiba, illetve selejt okozta.

Az igazi ellenség a folyamatokban megrejlő ingadozás. Meg kell szüntetni vagy legalábbis minimalizálni kell annak valódi okát, ha stabil, fenntartható üzleti kulcsfolyamatokat kíván megvalósítani vállalatánál, amik így egyszerűbben, hatékonyabban fejleszthetőek valamely strukturált folyamatjavító módszerrel, mint például a Lean Six Sigma módszer.

A Lean Six Sigma módszer segítségével az átfutási idő, valamint a minőség tekintetében is szükséges folyamatfejlesztő tevékenységet végezni, mert csak ezáltal tudja a vállalat megőrizni jelenlegi piaci pozícióját, hiszen a versenytársak is hasonlóan cselekednek.

A Lean Six Sigma tevékenység igazi kimenete a működési stabilitás biztosítása megbízható mérési módszerekkel, a veszteségforrások és a készletszintek minimalizálásával, a csökkenő ingadozás okozta magasabb profitabilitással. A Lean Six Sigma folyamatfejlesztő tevékenység további, nem lebecsülendő előnye egy olyan vállalati kultúra megteremtése, amelyben a dolgozók elkötelezettek a folyamatos fejlesztés és tanulás mellett.

Az innováció szerepe a működési kiválóság modelljében

Tudta, hogy előbb lépett az ember a Holdra, minthogy kereket szerelt volna a bőröndjére megkönnyítendő a cipekedés fáradalmait az utazásai során? Természetesen a Holdraszállás rendkívül csodálatos tett, azonban általában azok a pofonegyszerű fejlesztések a leginkább lenyűgözők, amelyek a bőröndre szerelt kerék megoldásra hasonlítanak. Innováció nélkül, melyet a Design for Six Sigma, valamint a TRIZ módszer képvisel, nem lehet organikus növekedésről beszélni.

Tekintsük át az innováció 5 szintjét röviden!

Az innováció kapcsán sem kell azonban mindig nagy dolgokra gondolni, hiszen Karren Gadd, az Oxford Creativity TRIZ tanácsadója szerint annak is legalább 5 szintje létezik :

Mint látható, a problémák 77%-a nem igényel jelentősebb mérnöki tudást, sőt, a kihívást, amivel jelenleg küzd egy adott vállalat, lehet, hogy egy másik iparágban már korábban megoldották, így forradalmi fejlesztés helyett „csak” egyszerű adaptációra lenne szükség.

Szeretné bővebben megismerni miként támogatja a működési kiválóság modellje a Lean Six Sigma folyamatfejlesztést? Ismerkedjen meg vele részletesebben A Lean Six Sigma folyamatfejlesztés kézikönyvből és alakítsa ki az eszközrendszerét a saját vállalata igényei szerint!

Vélemény, hozzászólás?

Close Menu
×

Kosár