fbpx

Folyamatábra a teendőkről, mielőtt Lean Six Sigma folyamatfejlesztésbe kezd!

Folyamatábra a teendőkről, mielőtt Lean Six Sigma folyamatfejlesztésbe kezd!

Kérem vegye elő azt a folyamatábrát, amit a levelezőlistára feliratkozáskor letöltött!


Ne kezdjen strukturált folyamatfejlesztésbe addig, amíg meg nem győződött arról, hogy valóban arra van szükség! Az alábbiakban megpróbálom tömören bemutatni azokat a lépéseket, amelyeknek ellenőrzése, betartatása szükséges és gyakran elégséges feltétele a vállalati folyamatokban bekövetkező problémák megelőzésének, illetve megszüntetésének. Ezeken a kérdéseken haladjon végig, kérem, mielőtt Lean Six Sigma projekt indításán gondolkozna!

1. Folyamatlépés: Mi a probléma?

  • Melyik folyamat teljesítményével elégedetlen Ön?

    Valamely üzleti kulcsfolyamatról van szó, amelynek működése kritikusan érinti a vevőt, vagy csak kiegészítő jellegű és az értékteremtéshez alig járul hozzá? Milyen gyakorisággal kell végezni a folyamatot és milyen gyakran következik be a hiba?

    Létezik elfogadható adatgyűjtőrendszer a folyamat teljesítményének követésére? Honnan tudja, hogy ezek az kapott adatok eléggé megbízhatóak, annak eldöntéséhez, hogy szükséges-e valamiféle javítóintézkedésbe fogni? Ha igen, akkor lépjen tovább a következő pontra!

  • Mekkora a céltól való eltérés?

    Nem vagyunk kíváncsiak senkinek sem a szubjektív véleményére, hanem beszéljenek a folyamatot jellemző mérőszámok.
    Nos?
    Mit mutatnak az adatok?
    Ugye nem rövidtávú adatokat vizsgál, hanem hosszabb időszak trendjeit figyeli meg?

2. Folyamatlépés: Érdemes a problémával foglalkozni?

  • Megéri vele foglalkozni?

    Okoz vevői elégedetlenséget?
    Növeli a munkahelyi baleset kockázatát?
    Hibát, veszteséget, esetleg ingadozást okoz a folyamatban?

    Nemleges válasz esetén, kérem, válasszon másik folyamatot vagy problémát, hiszen a problémamegoldás során erőforrásokat használ fel, amelyek költséget okoznak vállalatának!

    Ha okoz is problémát a folyamat, előfordulhat, hogy mégsem éri meg foglalkozni vele, mert kicsi, vagy ritkán előforduló eseményt sikerült azonosítania. Mindig végezzen előzetes költség-haszon elemzést, mielőtt bármilyen fejlesztésbe belevágna! Ha pénzben nem is tudja kifejezni a hatást, valamilyen naturáliában biztosan sikerül.

Amennyiben érdemes a problémával foglalkozni, úgy, kérem, lépjen tovább, különben pedig keressen másik megoldandó feladatot!

3. Folyamatlépés: Megoldható egyszerűen és gyorsan?

  • Az elvárások / standardok egyértelműek és betarthatók?

    Addig nem szabad folyamatfejlesztő projektet indítani, amíg nincs standard, hiszen az a kiindulópont, s képezi az elkövetkező fejlesztések alapját. Ha létezik is valamiféle standard, de a dolgozók azt nem tartják be, akkor miből gondolja, hogy a végrehajtandó fejlesztés során keletkező új standardot majd be fogják tartani?

    Mielőtt Ön bárkit felelőssé tenne a munkája minőségéért egy adott munkahelyen, kérem, ellenőrizze, hogy teljesül-e ez a három feltétel az alábbi sorrendben.

    a) Ismeri a dolgozó a feladatát?

    A munkahelyen a teljesítmény és a célok vizuálisan megjelenítettek, valamint a teljesítmény és jutalmazás közötti kapcsolat ismert mindenki előtt?

    b) Ismeri a kolléga a standardot?

    A folyamatot jellemző kimenetnek mérhetőnek kell lennie, és azonnal vissza is kell csatolódnia. A tudat, hogy a dolgozó eléri a célt, pozitív megerősítést ad számára.

    c) Képes a dolgozó beavatkozni eltérés esetén

    , amennyiben a folyamat kimenete eltér a standardtól?

    Mit gondol, ki a felelős ezen feltételek megteremtéséért? Mindhárom feltétel teljesülése szükséges, amennyiben bárkit is felelőssé kíván tenni a munkájáért.

    Tisztázza az elvárásokat és a standardot, majd ezt követően biztosítsa, hogy a periodikus frissítő oktatások is megtörténjenek!

  • Rendelkezésre állnak a szükséges erőforrások?

Napoleon szerint a háborúhoz három dologra van szükség: pénz, paripa és fegyver.

Az üzleti folyamatok hibamentes és hatékony működtetésére is erőforrásokra van szükség. Ezek sorban: ember, gép, anyag, eljárások/módszerek és megfelelő mérőrendszer a visszacsatolásokhoz.

Nem tekinthető valós fejlesztésnek, ha csak a hiányzó erőforrásokat pótoljuk és ezáltal tud a folyamat megfelelően működni. Ezt nagyon könnyű mérőszámokban megjeleníteni, ha például a műszak során gyártott összes mennyiség helyett az egy dolgozóra jutó gyártott mennyiséget követi, hiszen az előbbi mutató extra dolgozó hozzáadásával növekedhet, ami pedig nem tekinthető valós fejlesztésnek.

Tisztázza kérem, hogy a kiválasztott folyamathoz tartozó erőforrások a szükséges mennyiségben, a megfelelő minőségben és időben a rendelkezésre állnak-e! Amennyiben nem, úgy pótolja azokat szükség szerint!

  • A folyamat teljesítményére vonatkozó minőséggel és hatékonysággal kapcsolatos mutatószámok elérhetőek a területen dolgozók számára?

Ha nem, vagy annak mértékét, illetve a visszacsatolás gyorsaságát elégtelennek ítéli, úgy jelenítse meg és jelezze vissza a dolgozók számára úgy, hogy az valós segítség legyen. Mutasson trendeket, pareto elemzéssel a gyakoriságot, valamint a bevezetett első szintű akciókat is, hogy azok hatékonyságáról képet kapjon!

Csatolja vissza a minőséggel, hatékonysággal kapcsolatos információkat a dolgozók számára onlie módon!

Megoldódott a probléma ezen akciók végrehajtását követően?

Vizsgálja meg a folyamatot jellemző mutatószámok trendjét és értékelje, hogy az elérte-e a kívánt állapotot. Pozitív válasz esetén válasszon másik megoldandó feladatot, amennyiben viszont nem, úgy haladjon tovább az alábbi pontokon, mielőtt folyamatfejlesztési projektbe kezdene!

4. Folyamatlépés: Megfelelőek a következmények?

A következő kérdések a folyamatábrán elsősorban menedzsmentfeladatok, de folyamatfejlesztőként érdemes végiggondolnia nem ezek okozzák-e azokat a teljesítményproblémákat, amelyeket orvosolni akar.

  • A megfelelő teljesítmény „büntetést” von maga után?

A feladatok végrehajtása milyen következményekkel jár a dolgozók, vagy a csoportok számára?
Vizsgálja meg, kérem nehogy ilyen típusú problémával találja szemben magát.
Például a teljesítménybérben dolgozó munkatársak közül a legügyesebbnek kell betanítania az új kollégát, aki így visszafogja Őt és ezért alacsonyabb fizetést jár a számára erre az időszakra.

  • Esetleg a nem megfelelő teljesítmény von „jutalmat” maga után?

Az előző szituáció ellentéte. Például rengeteg lezáratlan feladatot görget maga előtt valaki azt a látszatot keltve, hogy mennyire leterhelt és nélkülözhetetlen, így igazolva a túlóra, vagy fizetésemelés iránti igényét, pedig lehet, hogy képesség, vagy feladatmenedzselési problémái vannak.

  • A teljesítmény értékelése nem hatásos, vagy hatékony?

Hatásosság alatt azt értjük, hogy eléri-e a kívánt célt a visszacsatolás, hatékonyság alatt pedig azt, hogy mennyi erőforrás felhasználásával sikerült azt elérni.

Ez a típusú probléma akkor jelentkezik különösen, amikor hiányzik, vagy nem átlátható az ok-okozat kapcsolat a teljesítmény és a jutalom között.

Megoldódott a probléma ezen akciók végrehajtását követően?

Vizsgálja meg a folyamatot jellemző mutatószámok trendjét és értékelje, hogy az elérte-e a kívánt állapotot. Pozitív válasz esetén válasszon másik megoldandó feladatot, amennyiben viszont nem, úgy haladjon tovább az alábbi pontokon, mielőtt folyamatfejlesztési projektbe kezd!

5. Folyamatlépés: Szaktudással, vagy képességgel kapcsolatos a probléma?

Ebben az esetben vizsgálja meg, kérem, hogy végezte-e ezt a feladatot az adott személy korábban, s ha igen milyen gyakorisággal! Amennyiben szükséges, úgy a szóbeli visszacsatolás mellett adjon lehetőséget a gyakorlásra például tréningkörnyezetben, míg újra belejön a munkába.

Érdemes azonban a fenti esetben is elgondolkodni az alábbiakon, illetve különösen, akkor, ha még nem végezte az adott feladatot a kolléga:

  • Lehet egyszerűsíteni a végrehajtandó feladaton?

Menjen a helyszínre, ahol az értékteremtés zajlik, tanulmányozza át röviden a munkavégzésre vonatkozó standardot bemutató dokumentumot és 30 percen keresztül figyelje meg a munkát! Milyen a standard betartását akadályozó, vagy azon túl végzett tevékenységeket lát?

Miért tér el a standardtól és iktatja be a munkájába a fentieket? Szüntesse meg az okot, ami megengedi a standardtól való eltérést.

  • Képes a dolgozó felnőni az elvégzendő feladathoz, vagy elfogadni a változást?

Pozitív válasz esetén normál tréningfeladattá egyszerűsödik ezzel a probléma, negatív válasz esetén viszont le kell cserélni a dolgozót és olyan helyen alkalmazni vállalaton belül, ahol értékteremtő munkát tud végezni.

Megoldódott a probléma ezen akciók végrehajtását követően?

Vizsgálja meg a folyamatot jellemző mutatószámok trendjét és értékelje, hogy az elérte-e a kívánt állapotot! Pozitív válasz esetén válasszon másik megoldandó feladatot, amennyiben viszont nem, úgy strukturált problémamegoldó akciót kell indítani.

 

Feladat:

Ismerkedjen meg mélyebben a korábbi blogbejegyzés kapcsán kiválasztott folyamattal a folyamatábra alapján és döntse el, vajon a felsorolt elemek biztosításával megoldható-e a probléma!

Vajon mi az oka, hogy nem sikerül azokat az eredményeket elérnie a folyamatot jellemző mutatószámnak, mint ami célként meg lett határozva?

Szeretne többet tanulni a Lean Six Sigma folyamatfejlesztésről?

Kapcsolja össze a Lean SEBESSÉGet a Six Sigma MINŐSÉGgel!

Ismerkedjen meg vele részletesebben A Lean Six Sigma folyamatfejlesztés kézikönyvből és alakítsa ki az eszközrendszerét a saját vállalata igényei szerint!

Vélemény, hozzászólás?

Close Menu
×

Kosár