fbpx

Lean, Six Sigma és a Szűk keresztmetszet elméletek összehasonlítása

Lean, Six Sigma és a Szűk keresztmetszet elméletek összehasonlítása

A folyamatfejlesztés szükségessége

„A kiváló működés legfőbb ellensége nem a gyenge vagy a középszerű teljesítmény, hanem ha egyszerűen »csak« jól végezzük a feladatunkat.” (Collins, 2001)  Mindennemű üzleti siker csakis akkor érhető el, amennyiben a vállalati stratégia, a folyamatfejlesztő tevékenység, valamint az innováció szinergikus hatásai megfelelően koordináltan egyesülnek vállalati szinten mind a stratégiai, mind az operatív tevékenységekben

E Bejegyzés keretei, sőt A Lean Six Sigma folyamatfejlesztés könyv keretei nem adnak lehetőséget a működési kiválóság modell minden elemének részletes bemutatására, ráadásul a stratégia témakörében számos igazán kiváló munka született már korábban is idehaza. Azonban figyelembe véve a magyar nyelven elérhető szakirodalmat, az üzleti kulcsfolyamatok fejlesztésének bemutatására, azon belül is a Six Sigma módszer megismertetésére vállalkozom e könyv megírásával, hiszen e témáról eddig csak egyetlen munka jelent meg Magyarországon jónéhány évvel ezelőtt.

Minőség- és folyamatjavítással foglalkozó hazai szakemberek között gyakran heves vita kerekedik abból, vajon mely strukturált folyamatfejlesztési módszer a leghatékonyabb. A szakma képviselői gyakran az általuk preferált eljárásokat kínálják adaptálásra mint legjobb módszert, ami szerintük megoldást nyújt az összes üzleti problémára szinte bármely iparágban.

Ön mi alapján választana az egyes módszerek közül? Vajon melyik módszer hatékonyabb egy kihívást jelentő szituációban?

Első pillantásra a különböző folyamatfejlesztési módszerek konfliktusban állnak egymással vagy legalábbis rombolják egymás hatását, így ebben az alfejezetben megpróbálom röviden összefoglalni a három legelterjedtebb eljárás koncepcióját, a különféle megközelítések hasonlóságait, illetve a különbségeit.

 Six Sigma módszer

Az elsősorban statisztikai elemzéseket alkalmazó Six Sigma adatorientált problémamegoldó eljárás; a vállalati kulcsfolyamatokban rejlő hibák és az ingadozás csökkentésére fókuszál a vevői elégedettség növelése érdekében.

A Six Sigma módszer 5 lépésből áll: Definiálás, Mérés, Analízis, Fejlesztés és Kontroll. E szavak angol megfelelőinek (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) kezdőbetűiből áll elő az ismert DMAIC rövidítés, ami szinonimaként használható, ha az eljárásra utalunk.

 A DMAIC lépések dióhéjban:

Definiálás: A folyamatfejlesztő csapat azonosítja a folyamat kereteit, „vevőit” és „szállítóit”. Definiálásra kerül a probléma, illetve a cél kvantitatív módon, mérőszámokkal kifejezve. Végül pedig elkészül a projektalapító okirata, ami a menedzsment jóváhagyását igényli.

Mérés: A folyamat inputjainak és outputjainak részletes feltérképezésével és analízisével kezdődik először egyszerű vizuális eszközökkel (mint például folyamattérkép vagy halszálkaelemzés). A folyamat kimenetét jellemző kulcsmutatókra vonatkozó mérőrendszerek analízisét követően pedig megtörténik a kiinduló állapot rögzítése, majd kezdődhet a tényleges adatgyűjtés és elemzés.

Analízis: Az összegyűjtött adatok „faggatását”, ismeretek, információk kinyerését foglalja magába vizuális elemzés vagy statisztikai vizsgálatok segítségével, továbbá hipotézisek megfogalmazását, megerősítését, illetve elvetését, hogy a probléma fundamentuma, azaz gyökéroka feltárásra kerüljön.

Fejlesztés: E lépésben az előző 3 fázis során azonosításra került gyökérokokra vonatkozóan próba jelleggel fejlesztést eszközöl a problémamegoldó csapat, és annak hatásait vizsgálja statisztikai módszerekkel. Terv készül a fejlesztések hasonló területekre történő lemásolásával kapcsolatban, hogy az elért eredményekből származó megtakarítás a maximális legyen.

Kontroll: Az új folyamat stabilizálásáról és a fenntarthatóság biztosításáról szól, amennyiben az az elvárt követelményeknek megfelelően teljesít. Ezt az utolsó lépést a fenntartás fázisának is nevezzük.

Az ingadozás csökkentésére, illetve megszüntetésére való koncentrálásnak számos másodlagos hatása jelentkezik egy Six Sigma projekt végrehajtása során. Többek között javul a beépített minőség, analizálásra kerülnek a hozzáadott értéket generáló folyamatlépések, a hibák és tévesztések száma csökken, valamint a termék, anyag, illetve információ áramlására vonatkozóan is pontosabb képet kaphatunk.

A Six Sigma megközelítés két feltételezésen alapszik:

  • A dolgozók (elsősorban mérnökök, technikusok) értik és elfogadják, hogy az üzleti kulcsfolyamatok adatokkal, számokkal jellemezhetők. Fontosnak tartják az adatok elemzését és az azon alapuló folyamatfejlesztést.
  • A Six Sigma módszer azt is jelenti, hogy bármely folyamatban meglévő ingadozás csökkentésének hatására az egész szervezet teljesítménye javul.

Talán a legnagyobb jelentőséggel az a tény bír, amely szerint a lehető legkisebb beruházással kívánunk elérni minél magasabb megtérülést egy adott DMAIC-projekt végrehajtása során. Az pedig egyenesen kerülendő, hogy a fejlesztés költsége magasabb legyen, mint a várható hozam.

 Lean

Gyakran Lean gyártásnak vagy Toyota termelési rendszernek is hívják a szakértők.  Alapvető célja a veszteségforrások megszüntetése. Veszteségként tekintenek mindenre, amiért nem hajlandó fizetni a külső, illetve a belső vevő.

A Lean módszer az áramlásra fókuszál 5 lépésben úgy, hogy minimalizálja az „érintések” számát. Lépései a következők:

  1. értékteremtő folyamatlépések azonosítása;
  2. értékáramlás feltérképezése lehetőleg „faltól falig”;
  3. az áramlás megteremtése;
  4. vevői húzórendszer kialakítása;
  5. folyamat „tökéletesítése”.

Lássuk e lépéseket röviden.

Értékteremtő lépések: Bármely folyamatlépés értékteremtőnek tekintendő, ha a vevő hajlandó azért fizetni ÉS a terméket fizikálisan átalakítja vagy információtartalommal gazdagítja ÉS azt elsőre sikerül jól elvégezni. A hangsúly az ÉS szón van, azaz ha e „szentháromság” valamely eleme sérül, akkor a tevékenység nem tekinthető értékteremtőnek, így az fejlesztésre szorul.

Értékáramlás feltérképezése: Amint azonosításra került a vevő és az, hogy miként keletkezik számára az érték, a teljes folyamatot végigjárva azonosítani lehet a hozzáadott értéket jelentő, illetve azt nem generáló tevékenységeket. Célszerű a bejárást a vevőhöz legközelebbi pontban kezdeni, és onnan haladni visszafelé.

Áramlás megteremtése: Áramlás alatt a termék, anyag, valamint az információ zavartalan áramlását értjük a rendszeren keresztül minimalizálva az átfutási időket. Az áramlásnak több tényező is gátat szab mind a gyártási, mind az adminisztratív folyamatokban. Ilyen a kötegelt gyártás, a nem megfelelő munkahely elrendezésből adódó felesleges szállítás, a gyártásban folyamatosan változó prioritások vagy például a munkahelyi rend hiánya. Az áramlási problémák miatt felhalmozódó készletek nemcsak a lekötött tőke összegét emelik, hanem megnövelik az átfutási, illetve hiba esetén a reakcióidőket.

Húzó rendszer kialakítása: A veszteségforrások minimalizálását követően a folyamatfejlesztői erőfeszítéseket arra kell koncentrálni, hogy a vevői igényeket mind rugalmasabban kielégítő folyamatok kerüljenek kialakításra. Pontosan akkor, amikor az igény felmerül – nem előbb, és nem is később.

Tökéletesítés: A Lean megközelítés a gyors reagálásról szól, azaz a problémamegoldó csapat nem esik az analízis-paralízis csapdájába azzal, hogy a legjobb megoldást keresi és valósítja meg, hanem „csak” jobbat hoz létre, mint a jelenállapot. A problémamegoldó munka során ilyenkor egyre többet tanulunk mind a üzleti kulcsfolyamatról, mind pedig a Lean eszközökről, de önmagunkról is. Így legközelebb még jobb megoldást sikerül létrehozni rövidebb idő alatt.

A fejlesztés eredménye minden esetben az új standard, ami megalapozza a további folyamatjavítási lehetőségeket, amennyiben a kialakított megoldás fenntarthatósága biztosított.

A Six Sigma eljáráshoz hasonlóan a Lean megközelítésnek is számos pozitív másodlagos hatása jelentkezik, többek között a javuló termékminőség, a csökkenő átfutási idők, a hibák, veszteségek minimalizálása és talán a legfontosabb: a növekvő vevői elégedettség.

Szűk keresztmetszet elmélet

A szűk keresztmetszetelmélet (angolul bottleneck theory) követői a folyamatban mint komplex rendszerben gondolkoznak, amit egymásra ható részlépések alkotnak. A részlépések egymástól függetlenül működnek egy közös cél elérése érdekében.

Képzelje el a teljes rendszert úgy, mint folyamatlépések láncolatát, amelynek erősségét a „leggyengébb láncszem” határozza meg. A Szűk keresztmetszet elmélet elmélet szerint arra a folyamatlépésre kell koncentrálni az erőfeszítéseket, amelynek javításával az egész rendszer teljesítménye növelhető.

A szűk keresztmetszet elmélet is 5 fő lépésből áll:

  1. a szűk keresztmetszet azonosítása;
  2. a szűk keresztmetszet kiaknázása;
  3. az alárendelt folyamatok kialakítása;
  4. a szűk keresztmetszet fejlesztése; és
  5. a ciklus megismétlése.

Lássuk sorban az egyes lépéseket.

Azonosítás: Számos módszerrel azonosítani lehet a szűk keresztmetszetet jelentő lépést, amik közül a legegyszerűbb, ha megvizsgálja, mely folyamat előtt halmozódik fel a legtöbb elvégzendő munka.

Kiaknázás: 4 fontos szabályt kell betartani a szűk keresztmetszetet jelentő lépésben: ne fogadjon el, ne továbbítson, ne gyártson hibás terméket, illetve ne végezzen átmunkálást a munkahelyen.

Alárendelt folyamatok: Amikor a korlátos lépés maximális kapacitással működik, biztosítani kell, hogy az alárendelt folyamatok is ugyanabban az ütemben termeljenek, mint az. Ezért bizony néhány folyamatlépés nem 100%-os kihasználtsággal fog működni, de csak így lehet elérni, hogy ne növekedjen az egyes lépések között felhalmozódó készlet és ennek következtében az átfutási idő.

Fejlesztés: Amennyiben a teljes rendszer outputja alacsonyabb, mint a vevői igény, úgy szükség van a korlátos folyamatlépés fejlesztésére. Ehhez szükség lehet egyes folyamatlépések sorrendjének felcserélésére, áthelyezésére vagy végső esetben akár beruházásra is.

Ciklus megismétlése: A szűk keresztmetszetet jelentő folyamatlépés fejlesztését követően előfordulhat, hogy valamely másik folyamatlépés válik korlátossá, így arra vonatkozóan meg kell ismételni az egész procedúrát.

Azáltal, hogy a rendszerben meglévő korlátos tényezőkre fókuszál, javítja az áramlást, így rövidülnek az átfutási idők és minimalizálódnak a készletszintek.  Ráadásul a szűk keresztmetszetet jelentő folyamatot jellemző veszteségek megszüntetésével az egész rendszer kimeneteinek ingadozása is csökken.

A konstans fókusz nem igényel mély ismereteket arra vonatkozóan, miként lehet például statisztikai módszerekkel adatokat elemezni, ezért azt relatíve könnyű megtanulni.

A szűk keresztmetszet elmélet során alkalmazott legfontosabb feltételezések:

  • a gyorsaság kritikus tényező a vevői igények kielégítése során;
  • minden jelenlegi folyamatlépés szükséges az output eléréséhez; és
  • a gyártási folyamatok stabilak.

 A három módszer összehasonlítása

A fenti rövid összefoglalók alapján láthatóak a közös pontok, illetve némi kritika is megfogalmazható egy-egy módszert illetően. A három megközelítés alapvetően az alábbi feltételezésekkel él:

  • A termék- vagy szolgáltatásdesign megfelel az elvárásoknak.
  • A termék- vagy szolgáltatásdesign a leggazdaságosabb.
  • A design a vevői igényeket kielégíti.
  • A vállalatvezetés támogatja a folyamatfejlesztési tevékenységeket.

Amennyiben ezek valamelyikével kapcsolatosan kétely merül fel, úgy mélyebb vizsgálat szükséges bárminemű fejlesztési akció indítását megelőzően.

A vevői igény kielégítésére törekvő minőség-, illetve értékközpontúság elengedhetetlen a közös vállalati célok definiálásában, ráadásul egyesíti az olyan kiszolgáló területek erőfeszítéseit is, mint például a marketing vagy pénzügy.

A Lean, Six Sigma és a szűk keresztmetszet elmélet összehasonlítása (Nave, 2002)

Akadályozó tényezők

Csak a legfontosabbak címszavakban (Ashkenas, 2012, Lean.org):

  • A menedzsmentelvek és -koncepciók csak másodlagosak, illetve harmadlagosak a megközelítésekben.
  • Nem vizsgálják, miként mérik, értékelik az egyes menedzserek tevékenységét.
  • Nem fókuszálnak eléggé a vállalat kulcsértékeire.

Érdemes lehet W. Edwards Deming vezetési elveit megismerni, különösen az általa megfogalmazott 14 pontot, amik megtalálhatóak e könyv 10.1 számú mellékletében is, hiszen előfordulhat, hogy a folyamatfejlesztés mellett jobb, hatékonyabb menedzsmenttechnikák alkalmazására is szükség lehet.

Melyik folyamatfejlesztési módszert válassza?

Bár a bemutatott módszerek számos közös eszközt alkalmaznak, ráadásul egy adott probléma gyökéroka több módon is feltárható, hasznos, ha vállalati döntéshozóként mindhárom módszerről rendelkezik ismeretekkel, ugyanis bizonyos esetekben az egyik, máskor pedig egy másik eljárás alkalmazható hatékonyabban. Még egyszer, összefoglalásul, a három módszer alapvető feltételezései a következők egy-egy mondatban:

  • A Six Sigma módszer a folyamatban rejlő ingadozás csökkentésére koncentrál, hogy standard kimenetek keletkezzenek.
  • A Lean módszer a veszteségforrások megszüntetését, majd az áramlás megteremtését helyezi a középpontba.
  • A szűk keresztmetszet elmélet pedig a rendszer korlátainak fejlesztését tűzi zászlajára.

 

Szeretné bővebben megismerni a Lean Six Sigma folyamatfejlesztés módszerét és eszközeit?

Kapcsolja össze a Lean SEBESSÉGet a Six Sigma MINŐSÉGgel!

Ismerkedjen meg vele részletesebben A Lean Six Sigma folyamatfejlesztés kézikönyvből és alakítsa ki az eszközrendszerét a saját vállalata igényei szerint!

Vélemény, hozzászólás?

Close Menu
×

Kosár